ART – Redressement des organismes de loisirs et de culture
Redressement des organismes de loisirs et de culture : un levier pour des partenariats municipaux plus solides
Article de Raymond Chabot Grant Thornton – équipe Tourisme, loisirs et culture (février 2025)
Les municipalités s’appuient sur une diversité d’organismes de loisirs et de culture pour offrir des services essentiels à la population. Par leur programmation, leur capacité d’animation ou leur rôle dans la gestion d’infrastructures, ces organismes contribuent directement à la qualité de vie et au dynamisme des milieux de vie.
Or, comme l’ont démontré plusieurs diagnostics récents dans le monde du loisir municipal, notamment dans les arénas, centres sportifs, centres communautaires et équipements culturels, plusieurs OBNL font face à une pression croissante :
- hausse marquée des coûts d’opération
- essoufflement du bénévolat
- transformation des habitudes de participation (ex. : baisse des inscriptions aux activités physiques, fragmentation de l’offre culturelle, etc.)
- stagnation ou réduction du financement public
- fragilités administratives ou gouvernance limitée
Ces tensions, lorsqu’elles se cumulent, peuvent compromettre la pérennité des organismes, au moment même où les municipalités ont besoin d’acteurs forts et fiables pour porter des missions essentielles.
Dans un tel contexte, un redressement structuré devient un passage obligé pour rétablir la stabilité et réaffirmer la pertinence de l’organisme dans sa communauté. Celui-ci repose sur quatre chantiers clés.
1. Stabiliser la situation financière : sécuriser le présent pour reconstruire l’avenir
Le premier geste consiste à reprendre le contrôle des liquidités. Cela implique :
- des ententes négociées avec les créanciers
- une priorisation stricte des dépenses
- un plan de redressement présenté aux partenaires (Ville, bailleurs de fonds, fondations, etc.)
Mais surtout, un organisme ne peut pas uniquement « couper ». Il doit diversifier et augmenter ses revenus : tarification revue sans compromettre l’accessibilité, mise en location d’espaces inoccupés, développement d’une offre d’activités à l’année, relance des memberships, campagnes de financement, etc.
Ce chantier qui vise la stabilisation financière contrôlée doit permettre d’éviter les décisions précipitées et de préparer la suite sur des fondations solides.
2. Revoir l’offre de services : réaligner la mission sur les besoins réels
À l’image d’un audit de performance externe qui réévalue la pertinence d’un mandat, un organisme doit vérifier si son offre reflète toujours les besoins de ses citoyens, de ses membres ou de ses usagers :
- Les activités en loisirs ou en culture répondent-elles encore aux attentes ?
- Les horaires, formats d’activités ou types d’événements reflètent-ils les nouvelles habitudes de participation ?
- Y a-t-il des enjeux d’accessibilité ?
- L’expertise du personnel est-elle adéquate ?
- L’offre tient-elle compte des clientèles prioritaires identifiées par nos partenaires ?
Sondages, groupes de discussion et analyses d’inscriptions constituent des outils efficaces pour valider cette adéquation.
Dans une période de fragilité, l’organisme peut choisir de simplifier sa programmation ou de reporter certains projets ambitieux, mais l’innovation doit demeurer présente, car elle nourrit la pertinence de l’organisme ! Le recentrage sur ce qui génère le plus de valeur doit assurément être une ligne directrice.
3. Maintenir la communication : renforcer la confiance
Pour un organisme en redressement, la tentation de réduire le budget communication est souvent très grande. Pourtant, c’est précisément le contraire qu’il faut faire. Il faut :
- mettre en valeur les réussites
- maintenir une présence régulière (comme une infolettre mensuelle) et une communication active avec la clientèle, par différents canaux
- clarifier les changements dans l’offre de service
- renforcer les partenariats de visibilité (notamment avec les médias locaux).
Sortez dans la communauté, dotez-vous d’une stratégie de relations publiques simple mais efficace, et d’un plan de mise en marché. Une communication intelligente, ciblée et régulière, est un levier stratégique de redressement.
4. Consolider la gouvernance : mobiliser sa « famille immédiate »
La gouvernance est souvent un facteur critique dans les cas de fragilité organisationnelle. Les meilleures pratiques rappellent l’importance d’un conseil d’administration (CA) solide, engagé et compétent. Les membres du conseil d’administration ne doivent pas être de simples spectateurs pendant la période de redressement. Ils doivent :
- agir comme copilotes du redressement
- soutenir la direction
- contribuer avec de l’expertise, un grand réseau ou du temps.
Les employés, eux, doivent être soutenus, équipés et mobilisés autour d’un plan clair, avec un partage transparent des priorités et des enjeux. Des améliorations ciblées dans les processus internes ont également un effet direct sur l’efficience de l’équipe et le retour à l’équilibre.
Au-delà des quatre chantiers : un leadership rassembleur, une vision claire
La réussite d’un redressement repose sur un leader capable d’avoir une vision claire, diplomate et rassembleur. Le conseil d’administration doit adhérer à la vision du leader et lui permettre d’exécuter efficacement son plan. Cela nécessite une mission revisitée, des objectifs précis, un diagnostic complet de l’environnement interne et externe et des stratégies appuyées sur des faits.
Un leader orienté vers la collaboration, appuyé par un CA engagé, peut transformer une période de crise en opportunité, en un levier d’amélioration et de performance.
